Идёт время вашей жизни. Начните управлять своей жизнью!

Заявка на освоение КТУ | Отправить отзыв автору

Управление - царица наук За перестроечные годы в России и в странах СНГ появилось столько всевозможных школ и университетов по поводу западного менеджмента, что и у просвещенных специалистов в области управления голова идет кругом. Их столько стало в этой области, с лицензиями и без оных, что дух захватывает. Все преподают и все утверждают, что они-то уж самые, самые. Только вот откуда их столько самых, самых взялось?! Все преподаватели в этих "университетах" вышли из бывших государственных институтов, а также это вновь "испеченные" теоретики! Они-то откуда могут знать о менеджментах, а тем более уметь осуществлять эти самые менеджменты?! А государственные университеты и институты, ранее так или иначе преподававшие студентам знания в области управления народным хозяйством, тоже ударились во все тяжкие и на все лады преподают этот самый менеджмент. Как будто в СССР вообще ничего не знали и не умели в области управления! Еще как знали и умели, не чета никаким западным менеджментам! И я это Вам докажу, если Вы этого захотите. В это же самое время толпы менеджеров с дипломами менеджеров всяких разных школ и университетов пополняют армию безработных и не могут получить должность по своему заветному желанию, а предприниматели-практики днем с огнем не могут найти себе опытных управленцев! Что это, как не национальное бедствие?! Школы и университеты продолжают штамповать менеджеров, а подавляющее количество частных и не частных предприятий и фирм задыхается от вороха внутренних проблем, которые почему-то "мудрецы" от менеджмента, которые сегодня заполнили рынок консалтинговых услуг, ну никак не могут устранить! В чем же причина этого национального бедствия?! Да все в том же! В продажности нашей академической науки в области управления (про другие не знаю), которые за гранты определенных центров "помощи" "отсталым азиатам" из стран бывшего СССР, готовы что угодно преподавать, ради этого "бутерброда с маслом", приправленного менеджментами чего хотите. Любой директор бывшего крупного предприятия сегодня получает горы предложений о семинарах, курсах, встречах, симпозиумах и прочие соблазны на тему менеджмента, в том числе и от структур, примазавшихся к бюджетным деньгам помощи предпринимателям, "страдающим" от отсутствия понимания и умения в этой области. А цены всех этих семинаров?! Два дня одного человека в Москве (я уж и не говорю о семинарах в дальнем зарубежье) стоят сегодня у таких организаторов от 6 до 10 тысяч рублей, а бывает и более. И это без стоимости проезда, проживания и питания. Что можно узнать, а тем более научиться за три дня? Почти ничего и ничему! Тогда почему управленцы верхнего уровня все-таки ездят на такие семинары и курсы и платят такие деньги? Почему эта иллюзия у них не проходит? Да все потому, что проблемы-то в реальных фирмах и предприятиях не иллюзорные, а самые настоящие. И кусаются они очень больно. Вот и едут все за чудом, раз его им бессовестно предлагают. Или просто едут на чужие деньги чтобы погулять. И такое бывает. А в это, наше время объединенная Европа только подходит к различению тех знаний, которые были в СССР еще до войны и умению, на порядки меньшему, чем оно было в Советском Союзе. И это не голословное утверждение, а точно доказуемый факт. Все эти доказательства и многое другое каждый читатель этих строк может получить на сайте http://www.upravlenie-ktu .ru. На этом же сайте Вы можете подписаться на рассылку "УПРАВЛЕНИЕ – царица всех наук!", которую веду я, практик управленец Симонян Валерий Арцрунович, автор теории управления, название которой вынесено в заголовок. Точно доказуемый факт и то, что почти никто из нынешних консультантов от менеджмента не может вылечить все серьезные внутренние болезни фирм, их внутренние проблемы. А их сегодня скопилось у фирм великое множество. Пока маленькая фирма заводит свое дело, и количество сотрудников не превышает семи-девяти человек, не считая первого лица – жить еще можно. Но как только этот рубеж пройден, они (проблемы) тут как тут и день ото дня множатся и усложняются. О каких же проблемах идет речь? Да о любых! Здесь приводится только их малая часть из всего их множества, но и эта часть впечатляет. Разве не так? Перечислим типичные внутренние проблемы в области управления предпринимателей и директоров с их точки зрения, а также их сотрудников. Два встречных, взаимовложенных взгляда. А Вы рассудите сами. Взгляд со стороны предпринимателя или директора 1. Всепожирающая текучка отнимает  время  даже у сна. На стратегическое творчество (собственно предпринимательские дела), отдых, семью, детей, родных, близких и друзей времени почти совсем не остается. А если волевым решением и освобождается время для этого, то явно в ущерб делу. Можно ли решить эту проблему таким образом, чтобы было с точностью “наоборот”, при прочих равных условиях, конечно? 2. При разрастании дела (увеличении фирмы) до некоторого объема (величины) теряется возможность самому предпринимателю-директору всюду успеть, все углядеть и все решить самому (по теории – теряется управляемость объектом управления). В связи с этим эффективность дела резко падает, хотя конъюнктура рынка не изменилась. Проблема резко обостряется при ухудшении дел на рынке. В чем проблема и можно ли ее решить? 3. Как правильно, самым эффективным образом, разработать и внедрить структурные схемы управления и организации в своей фирме? 4. Как правильно распределить области исполняемых функций между направлениями и подразделениями своей фирмы и таким образом, чтобы не было пропусков и дублирования? 5. Направления (подразделения) фирмы, как правило, находятся в антагонизме, иногда жестком, между собой в борьбе за материальные ресурсы, финансовые средства и вознаграждение по завершении плановых периодов или определенного дела (мнимая конкуренция), с одной стороны и в положении “флюгера”, когда нужно взять на себя инициативу в организации нового дела или ответственность за неудавшееся или плохо удавшееся дело, т.е. за результаты. Можно ли раз и навсегда устранить и такую “конкуренцию” и такой “флюгеризм”? 6. Как правильно распределить (разграничить) потоки информации в своей фирме, как по вертикалям, так и по горизонталям? Как при  этом выделить и защитить конфиденциальную информацию? 7. Как правильно организовать (сконструировать и построить) компьютерную сеть в своей фирме? Иначе - на каком принципе основывается конструирование указанной сети? 8. Довольно часто не удается реализовать задуманное. Планы не осуществляются и цели не достигаются или по причине их нереальности (ошибка становится очевидной постфактум), или по причине “саботажа”, плохой работы подразделений, или и то и другое вместе. Как добиться максимально возможной реальности планов и исключить саботаж, плохую работу? 9. Как добиться оптимальной траты финансовых средств и материальных ресурсов в своей фирме и как, не затрачивая дополнительных средств (при прочих равных условиях) значительно увеличить эффективность деятельности фирмы? 10. Как добиться оптимальной численности персонала и при этом ликвидировать тенденцию (стремление) подразделений к увеличению численности персонала под разными благовидными предлогами? 11. Производительность труда падает и/или не увеличивается, несмотря на все старания, несмотря даже на то, что зарплата достаточно высока и увеличивается пропорционально инфляции. Каким образом остановить эти негативные процессы и увеличить производительность труда? 12. Персонал “заелся” и открыто требует (молча добивается) увеличения зарплаты, даже если она ничуть не меньше, чем в родственных фирмах и на рынке труда. 13. Почему любая, даже обоснованная, конструктивная критика воспринимается в штыки? Что делать, если все обижены друг на друга в связи с этим? Как ликвидировать вечный поиск виновных? 14. Как побудить персонал творчески работать, а не задавать своим начальникам (не только предпринимателю-директору) бесчисленные вопросы? Как рассчитать, образмерить и соизмерить параметры творчества (зоны свободы действий) между подразделениями и людьми? 15. Как избавиться от присутствующих стереотипов и “установок” персонала, которые можно охарактеризовать поговорками и общеизвестными фразами: “Плетью обуха не перешибешь”; “Инициатива наказуема”; “Начальник всегда прав”; “Что, мне больше всех надо?”; “Не высовывайся!”; “Не спеши выполнять команды, все равно отменят”; “Лучше ничего не делать, тогда и виноват не будешь” и т.д. и т.п.? 16. Как выделить из массы сотрудников - специалистов, склонных к творчеству и обеспечить им беспрепятственный карьерный и творческий рост, но так, чтобы их творчество не переходило определенных границ и не принесло фирме ощутимого вреда? 17. Как избавиться или перевоспитать  “захребетников”, - людей, изображающих кипучую деятельность, но реально почти не приносящих пользы. Как быстро и эффективно их распознать? 18. Как стать независимым от “суперспециалистов”, на которых держится или как бы держится дело, от тех, кто всеми доступными и недоступными способами и средствами создают себе ореол незаменимости? Как избавиться от шантажа, если таковой присутствует? 19. Как создать психологически нормальный, творческий, нравственный климат в коллективе и раз и навсегда устранить интриги и “подставки”? 20. Как добиться такого положения дел, чтобы персонал стремился повышать имидж свой и фирмы, и особенно дорожил честью фирмы, как своей? 21. Каким образом безошибочно принимать в фирму новых работников? Так, чтобы они соответствовали всем требованиям, в т.ч. и имиджу фирмы и чтобы они не создавали уже решенные проблемы, а высокопроизводительно работали с первого дня? 22. Каким образом можно решить проблему  с воровством и/или резко снизить потери фирмы от этого? 23. Как избавиться от наушничества и ложной информации? Взгляд со стороны конструктивно ориентированных сотрудников 1. Босс (директор, непосредственный начальник) – самодур. Ни сам не знает что и как делать и во имя чего, ни его начальники-подчиненные. Утром не знает, что будет делать вечером, а вечером – что утром. Дальше своего носа ничего не видят. 2. Вечно эти начальники виновника ищут, вместо того, чтобы искать причины. Лучше бы навели элементарный порядок. В этом клубке взаимоисключающих интересов между отделами и сотрудниками сам черт ноги переломает, не то, что дело можно сделать. 3. С какой стати я должен наизнанку выворачиваться, если другие гораздо меньше меня делают, а получают не меньше моего, а то и больше. Простого спасибо от них не дождешься, не то чтобы тебя заметили и оценили. 4. Вечно босс (шеф, начальник) лезет в мои дела со своими указаниями и приказами как мне делать и что делать. Знал бы он что про него думают. 5. Ну как может босс (шеф, начальник) давать указания и приказывать моим подчиненным через мою голову! Он что, не понимает, что дело от этого страдает?! Я часто оказываюсь в ситуации, когда не знаю, чем занимаются мои подчиненные. Такие действия срывают мои планы. Авторитет мой падает. Люди перестают меня слушаться, бегают к Боссу (шефу, начальнику) с доносами друг на друга и на меня. Все только и заняты тем, как выслужиться перед боссом. 6. Интересно, как можно сделать это дело, когда ресурсы на него не запланированы? Почему для дела начальника я должен вымаливать эти самые ресурсы. 7. Наш босс (шеф) совсем без головы! Набрал в фирму своих родственников-бездарей, которые ничего не делают, а только мешают и все дезорганизуют. А принцип подбора людей по, так называемой, личной преданности? Можно ли придумать что-нибудь глупее этого? Один принцип верен и не дает осечек: Принцип подбора людей по преданности делу и умению его делать! 8. Почему эти начальники вечно грызутся между собой и дела друг на друга перепихивают? Зато за наградами – первые. Неужели так трудно все правильно между ними распределить, и чтобы каждый отвечал за свое дело? 9. Это не фирма, а банка с пауками. Ресурсы тратят не считая, воруют чуть ли не открыто, учет и отчетность сама по себе, траты начальников – сами по себе. Можно подумать, что эти начальники специально воду мутят, чтобы легче было безответственно все транжирить и воровать. 10. Когда кончатся эти бесконечные заседания и совещания? Ругань, поиск «стрелочников», перекладывание друг на друга ответственности. Если бы знали эти начальники, что думают о них их подчиненные. Взгляд со стороны деструктивно ориентированных сотрудников 1. Надо во что бы то ни стало замкнуть на себя всю нужную и не нужную мне информацию. Понимающего помощника себе готовить ни в коем случае нельзя. Подчиненным нужно давать мелкие противоречивые поручения и все время их критиковать и ругать за плохое исполнение. Лучше всего это делать в присутствии босса (шефа).  Окончательную операцию всегда оставлять за собой. Необходимо доказать и убедить босса (шефа), что я незаменимый работник и без меня фирме конец. Наступит время и я буду из босса (шефа) веревки вить, а следовательно требовать к себе эксклюзивного отношения. 2. Чем меньше объективной информации получает начальник, тем легче мне проворачивать мои дела. 3. Отношения между сотрудниками (отделами) должны быть как можно более запутанными. Конкретных планов не должно быть. Чем больше босс (шеф) влезает в мелочи, тем лучше. Надо только всеми средствами доказать ему мою преданность. Тогда он мой и я могу делать любые свои дела. В случае опасности не составит труда направить вину на другого. 4. Необходимо всеми силами стремиться завоевать права непосредственного начальника, постоянно делая за него его же работу. Через некоторое время он перестанет что-либо понимать. Таким образом ресурсы и права будут в моих руках, а уж тогда я смогу направить их в нужную мне сторону. И виновник всегда есть – мой непосредственный начальник. 5. Этого Иванова (Петрова, Сидорова) нужно во что бы то ни стало подставить боссу (шефу). Ишь чего захотел – прозрачности и ясности! Чтобы все мои дела стали известны, а все мои завоевания пошли прахом?! Ни за что! Эти два перечня конструктивных и деструктивных сотрудников можно продолжать до бесконечности. Написал я их из рассказов предпринимателей и их сотрудников, а так же наблюдая все эти вещи в течение моей управленческой деятельности. Многие из читателей этих строк могут и сами продолжить эти списки, если будет такое желание. А сейчас я предлагаю Вашему вниманию свод проблем предпринимателя со стажем. Внимательно их прочтите. Среди них есть проблемы, "рожденные" снизу, так сказать в среде исполнителей, а есть и "рожденные" самим предпринимателем, которые он почему-то делегирует исполнителям. И посмотрите, как они перекликаются с теми, что написал я. Но другой угол зрения, и виноват уже не предприниматель, а сотрудники. Правителю плохой народ попался! Впрочем подавляющее большинство и этих проблем можно ликвидировать, как класс, если правильно применить весь арсенал КТУ. И это так, если предприниматель (директор) поймет, что первая причина в нем, а не в сотрудниках. Сотрудники не хотят много зарабатывать. Сотрудники не хотят учиться. Сотрудники хотят решать свои проблемы за счет моих денег, а не за счет своей работы. Сотрудники называют невозможным то, для чего как раз я их и нанял. А то, что они считают возможным мне и не нужно. Так как возможным они считают только оплату чего-нибудь, товара или услуги, которые нам нужны. Но даже гарантии того, что мы получим то, что нам нужно - оплатив, они считают невозможными. Какие могут быть гарантии? Скорее всего, если мы оплатим, они сделают то, что нам нужно, а может быть и нет. Но тут уж ничего не поделаешь. Сотрудники считают, что у предпринимателя просто больше денег, а понимает в деле он меньше сотрудников. Сотрудники не имеют ни ЕДИНОГО ОСНОВАНИЯ так считать, но тем не менее они так считают. Почему так - непонятно и это ПРОБЛЕМА. Сотрудники не хотят ответственности, но хотят иметь права. Сотрудники борются и всячески сопротивляются против контроля за их деятельностью, но ничего не предлагают взамен. Сотрудники считают, что предприниматель от них зависит, после того, как проработают больше шести месяцев. Никаких оснований так думать у них нет, но они так думают и это ПРОБЛЕМА. Сотрудники НЕ ПОНИМАЮТ предпринимателя: его мотивов, целей, проблем, решений и так далее. И это ПРОБЛЕМА! Сотрудники всегда думают, что они компетентны, хотя никаких оснований так думать нет. И это проблема! Сотрудники недовольны тем, что предприниматель имеет больший доход, чем они, но не понимают ПОЧЕМУ и не хотят понимать, как им ЗАРАБОТАТЬ больше. Они хотят знать, как им больше ПОЛУЧИТЬ и это проблема. Настоящий предприниматель компетентней всех своих сотрудников одновременно и каждого в отдельности, но ДОКАЗАТЬ это он не может. Почему? Это проблема. Доброе отношение к сотрудникам приводит к тому, что они расслабляются, а жесткое к тому, что они обижаются. Но почти ( как я теперь это знаю) любое из этих отношений к ним не приводит к тому, чтобы они начали делать то, что НУЖНО ИМЕННО предпринимателю. Сотрудники в других фирмах видят только внешнее, то есть богатая фирма, больше платит, но не понимают и не хотят понимать ПРИЧИН этого. Когда сотрудник становится ДОСТАТОЧНО компетентным - он уходит. Пока сотрудник недостаточно компетентен, он не уходит, но от него мало толку. Сотрудники считают, что начальники злые и несправедливые, а себя считают трудолюбивыми и честными, хотя на самом деле все наоборот, но сотрудники этого не знают и знать не хотят. Предприниматель на самом деле ищет признания, а все думают, что его кроме денег ничего не интересует. И все вокруг не понимают, что хотя для них деньги цель, для предпринимателя это средство. Люди считают предпринимателя корыстным, хотя он просто болеет о деле, а дело зависит от денег. Все считают доходы предпринимателя и никого не интересуют его расходы, хотя они могут превышать расходы и он может просто нести убытки. Никто не жалеет проигравшего предпринимателя. Каждый хочет пнуть мертвого льва. И никто не любит предпринимателя, который успешен. Каждый хочет найти недостатки в том, кто сейчас на коне. Предпринимателя хорошо понимает только другой предприниматель, но если даже договоришься о чем-то с другим предпринимателем, то его сотрудники тут же начинают портить все дело. Хуже своих сотрудников только чужие сотрудники, которые, кроме того, что ничего не делают, еще и не боятся не их начальника и их приходится уговаривать сделать то, что они, казалось бы должны были уговаривать сделать тебя. Подведем некоторый итог. Я берусь утверждать, что все указанные и не указанные здесь проблемы взаимообусловлены и влияют друг на друга. Но все они имеют одну общую макро причину, суть которой, с моей точки зрения, заключается в отсутствии в таких фирмах управления в достаточной мере по системе управления, обусловленной теорией (КТУ) Однако есть еще одна макро причина, существенно влияющая на устранение указанных проблем. Суть этой проблемы состоит в том, что значительная часть предпринимателей и директоров не видят большинство из указанных проблем, как своих, так и проблем своих сотрудников. А раз не видят, то и не осознают! Существует изречение: “Осознать проблему – значит наполовину ее решить!” И это очень верное изречение, ибо осознание проблемы означает и осознание причины ее возникновения. Осознание в полной мере, конечно. Вот теперь Вам вероятно и предстоит: осознать, что эти проблемы в том или ином виде присутствуют в какой-то степени у большинства предпринимателей; выявить причину или причины, вызвавшие эти проблемы; наметить план (планы) устранения причин возникновения проблем, т.е. план лечения болезней ваших фирм. Алгоритм данного плана кажется совершенно простым на ментальном уровне. Но в жизни его осуществление чрезвычайно усложнено. А причина этих сложностей все в том же, в мировоззрении человека. Подавляющее большинство предпринимателей вообще не видят и не осознают указанные в перечне проблемы. Они для них сливаются в общий ком, паутину тягостного сопротивления делу, желанию предпринимателя действовать быстро и максимально эффективно. Разве не так? Прочтите свод проблем предпринимателя со стажем. Кто виноват? Правильно, народ, то бишь сотрудники. А если в сознании предпринимателя это выглядит так, то станет ли он менять себя и свое отношение к делу? Конечно, нет. А раз так, то эти проблемы изжиты не будут. Когда этот перечень уже был мною написан, я попросил знакомых мне предпринимателей, у которых я пользуюсь некоторым авторитетом и уважением, дать мне свое видение их проблем. При этом я очень просил их не спешить и тщательно все обдумать. Никто не дал мне даже десятой части тех проблем, которые я написал, но впоследствии, при обсуждении с ними указанных проблем, искренне признали, что ВСЕ эти проблемы у них есть в той или иной степени. Но повторить их самостоятельно спустя некоторое время они уже опять не смогли, не парадокс ли? Этот факт как раз и доказывает, что они воспринимали всю эту сумму проблем как ком, паутину. Какая уж тут изжитие проблем, когда они не видимы? Поэтому, если человек  не видит проблемы, то он никогда не сможет ее решить! У него даже желания ее решать не возникнет. Какое желание? Какие действия, если не видит!? Но есть и такие предприниматели и директора не собственники, которые и увидели, и в какой-то степени осознали некоторые проблемы, но никак не решаются и/или не хотят за них взяться! Одни из таких находятся, как бы в оцепенении, а другие осознанно пытаются помешать решению этих проблем. Как обнаружить в себе причины нерешительности или тех, кто сопротивляется необходимым в этом случае изменениям? Нужно самому себе и своим помощникам предложить свои или позаимствованные у кого-то решительные мероприятия по устранению осознанных в достаточной мере проблем. Обоснованные и не обоснованные возражения (оговорки) зафиксировать. Если план действий достаточно решителен и требует значительных, системных перемен, то обычно оппоненты не очень-то изобретательны в своих возражениях. Вообще-то, причин неприятия любой теории, концепции, мероприятий в целом может быть только три. Неприятия в целом, а не в каких-то нюансах. Эти причины следующие: Непонимание. Несогласие. Нежелание. С непониманием все ясно. Не дано и все тут. Если присутствует вторая причина и она высказана искренне, то, следовательно, у оппонента должны быть свои целостные, охватывающие весь объем проблем и причин их возникновения, мероприятия. Если таковых нет, тогда причина или №1, или №3, или и то и другое вместе. Третья причина наиболее распространенная и вредоносная. У оппонента явно присутствует тайная цель, которую он старается ни при каких условиях не афишировать. Причины могут быть политическими, корыстными, обусловленные страхом обнаружить свою несостоятельность и некомпетентность и т.п. Оппонент явно увидел, что в случае внедрения указанных мероприятий в жизнь, тайные, тщательно скрываемые цели не будут достигнуты и, мало того, многое тайное станет явным. В таких случаях оппоненты хаотично нагромождают свои доводы “против”, а в конечном счете из всех возражений с совершенной очевидностью можно увидеть нежелание менять сложившееся положение дел. Я как-то прочел в журнале “Искусство управления” №1(7) за 2001г. некоторую классификацию таких несостоятельных возражений оппонентов на планы решительных действий. В основном я согласен с автором, Робертом Райхом, как по приводимым им возражениям, так и по контраргументам и привожу их ниже с некоторыми изменениями с целью помочь вам классифицировать возражения ваших оппонентов. Мое согласие с Р. Райхом обусловлено моим опытом. В подавляющем большинстве случаев, когда речь заходила о решительных и кардинальных действиях, мне приводились возражения именно в этом роде: 1. “Это очень рискованно” Конечно, это рискованно. Вопрос в том, стоит ли игра свеч и к чему приведет бездействие. 2. “Давайте вернемся к основам, к примерам родственных фирм”. Каким основам? Массовому производству,накатанным дорогам? Жестким, окостенелым организационным структурам? Как правило, мысль о существовании “основ” и “накатанных дорог” глубоко ошибочна, потому что мир стал очень динамичным и за его изменениями нужно поспевать, а еще лучше работать на опережение. И потом, “основы и накатанные дороги” - это всегда прошлый опыт. 3.“До сих пор это прекрасно работало”. Прошлый успех – злейший враг перемен, особенно когда сработавший однажды подход предлагается в качестве безопасной альтернативы новым методам работы. 4.“Мы и так хорошо справляемся”. Может быть. Но вряд ли это будет долго продолжаться. Трудно стать чемпионом, но несоизмеримо труднее им остаться. 5.“Нет никакой угрозы”. Всегда есть угрозы. Всегда есть опасность. Причем она может скрываться где-то рядом, внутри организации. Внутренние проблемы, как правило, наиболее разрушительны. 6.“Это не наша сильная сторона”. Тем хуже. Не мешало бы поучиться. Любая организация, которая ограничивает себя рамками своей старой системы и/или  компетенции, обречена на гибель. 7.“Финансовые показатели и так падают”. Старые модели и приемы все чаще дают сбои и часто неприменимы в быстро меняющихся условиях рынка. Финансовые показатели важны, но они не должны препятствовать переменам. 8.“Вступив на эту дорогу, мы уже не сможем с нее свернуть”. Конечно, но суть не в этом. На самом деле люди боятся потерять контроль над ситуацией. Но они его и так потеряли. Все заметнее и заметнее контроль переходит в руки потребителей. Если что-то не получается, они моментально отвернутся от вас. Только успех имеет право и шансы на существование. 9.“Нас ждут непредвиденные обстоятельства”. Конечно же, ждут. Современная экономика и быстро изменяющаяся среда – это ничто иное, как непредвиденные обстоятельства. Именно поэтому необходимы перемены. 10. “Кто даст гарантию, что эти мероприятия приведут к успеху? Кто подобные изменения проводил?” Никто. Если кто-то, что-то и делал подобное, то это всегда их прошлый опыт. У вас то его все равно нет. Новое – всегда впервые. В конечном счете выигрывает не тот, кто всегда заимствует чужой опыт, а тот, кто идет первым. Победа может быть только у одного, у того кто это сделал первым. Существует очень верное правило: Всегда ищите, изменяйтесь, творите и не останавливайтесь, ибо тот кто остановился, тот отстал; кто отстал, тот проиграл. Поэтому, если не хотите проиграть, то рискуйте, ищите, узнавайте, смотрите за границы (заборы) кем бы то ни было установленных правил и догм. И делайте. Опыт – венец любых теорий и рекомендаций. Любая теория сама по себе мертва. Если Вы не сделаете, то за Вас никто в полной мере не сделает, а если и сделает что-то полезное за Вас и для Вас, то это будет ЕГО опыт, а не Ваш. Для осознания указанных, и не указанных проблем, и для того, чтобы иметь возможность устранить их в своей фирме, предпринимателю надо только освоить, а, следовательно, и применить на деле КТУ В заключение хочу сказать, что Концептуальная Теория Управления рассматривает не только возможности управления делами любой по величине фирмы. КТУ – это мировоззренческая теория, которая своим универсальным языком описывает любые процессы в мире, которые Вы себе можете и не можете представить. Обо всем этом Вы можете узнать, ознакомившись с "Введением в КТУ" на указанном сайте, а также прочитав архив рассылок "Менеджмент? Это очень просто!" и "Управление – царица всех наук. Или напишите мне письмо с вопросами, которые у Вас появились при прочтении любых материалов на этом сайте или в жизни по поводу управленческих дел. В.А. Симонян      corrector@carelia.ru

| 2003 © В.А.Симонян | design by mpi |